Dar las gracias a los clientes crea fidelidad

Antes de 1978 la Junta de Aeronáutica Civil (CAB), determinaba las rutas, frecuencias y las tarifas que podían cobrar las líneas aéreas en los Estados Unidos. Sin embargo ciertas operaciones interestatales no estaban sujetas a regulación y sus tarifas respondían a la ley de oferta y demanda. Estas tarifas resultaban ser considerablemente más económicas que las reguladas en distancias comparables, lo que generó presión para que se liberara todo el sector con el fin de favorecer a los pasajeros con tarifas más económicas. Así en 1978 el Congreso de los Estados Unidos sancionó la desregulación del transporte aéreo en ese país.

Como obvia consecuencia de dicha medida fue la feroz competencia presentada por parte de las aerolíneas para captar pasajeros. Dado el tamaño de las aeronaves las aerolíneas estaban inmersas en una guerra de tarifas con el fin de asegurarse de no volar con sus aeronaves casi vacías. Pero en 1981 American Airlines copió una idea surgida en una pequeña aerolínea del oeste en donde se premiaba la fidelidad del pasajero mediante el otorgamiento de recompensas representadas en asientos para futuros viajes, y así nació el programa para viajeros frecuentes “AAdvantage” en donde la lealtad del cliente lo hacía acreedor de millas que podían ser canjeadas en el futura y obtener así literalmente viajes gratis. Mientras más pasajes comparan con American Airlines más millas eran acumuladas lo que incentivaba al cliente a volver a viajar una y otra vez con la misma aerolínea.

El objetivo era claro, el programa crearía fidelidad recompensándola, y lo mejor es que a la aerolínea no le costaría casi nada, ya que estaría ofreciendo un asiento que de todas maneras no se iba a vender, así que en realidad le costará sólo lo correspondiente al valor del combustible asociado al peso resultante de este pasajero en el vuelo y algunos gastos cáterin, lo que se estima en alrededor del USD 20. Esto ocurre puesto que la aerolínea condiciona el uso de las millas obtenidas a la disponibilidad de cupo en las aeronaves, intentado establecer temporadas para su disfrute, logrando así no usar un asiento que en primera instancia otro cliente pagaría, en cuyo caso el costo de dicha recompensa equivaldría al valor de boleto en esa ruta, lo cual sin duda es mucho más que algo de combustible extra. Pero lo maravilloso es que el valor relativo para el cliente si es el equivalente el precio del pasaje, por lo que este canje se obtiene una beneficio mutuo, ya que a la empresa le cuesta sólo USD 20 y pero el cliente lo percibe como digamos USD 1000. De hecho un pasajero podría estar disfrutando de un viaje, por ejemplo Hawái, que de otro modo no haría.

Ahora bien la idea del programa para crear fidelidad radica en que, para que pasajero pueda hacerse merecedor de un viaje debe acumular ciertas cantidades de millas, para lo cual deberá hacer varios vuelos pagos, en consecuencia el pasajero prefiere hacerlos todos por la misma aerolínea pues entiende que sólo así podrá disfrutar de dicho beneficio.

Una restricción adicional fue el hecho de hacerlo no canjeable, asegurándose la aerolínea que este beneficio no vaya a parar a manos de un cliente que si pagaría en boleto, lo que elevaría también el costo del incentivo al precio de pasaje en el tramo a disfrutar.

Sin embargo esta experiencia no siempre ha resultado tan prometedora para otros ramos, y he aquí la moraleja, no se debe recompensar a los clientes con incentivos que representen el costo de un producto que otro cliente pudiera pagar, mucho menos hacerlo con pagos en efectivo. Lo resultante es una fidelidad ficticia y muy costosa. De hecho estudios recientes muestran que sólo el 22% de los clientes crean fidelidad por estos programas, pues en un mundo de tanta información y opciones, la mayoría crea fidelidad basándose en el servicio y en la variedad de productos o servicios.

Algunas empresas han hecho alianzas con las aerolíneas, comprando algunas de estas millas, para recompensar a sus propios clientes a cambio de que en el futuro estos puedan realizar viajes gratis. Cosa que no les ha resultado del todo bien para aquellas empresas puesto que para ellas esto si representa un gasto real. Para la fecha se estima que American Airlines obtiene de sus socios al programa alrededor de USD 1 mil millones al año en ventas de sus millas "Con los problemas financieros de las compañías aéreas se enfrentan, estos ingresos son más importante que nunca."

Otra cosa, hoy se estima que el total de millas acumuladas de los pasajeros es de alrededor 1.000.000.000.000, lo que al parecer es un pasivo bastante grande para las aerolíneas, ya que equivale a 100.000 vuelos gratis en 747 ida y vuelta. Esto ha obligado a las aerolíneas a modificar sus programas de viajeros frecuentes estableciendo caducidad a dichas millas acumuladas.

De cualquier manera la verdad es que dar las gracias a los clientes leales crea a su vez más lealtad.

FedEx, la TI y la ventaja competitiva

Durante la década de años 60, el modo tradicional de enviar paquetería vía aérea era mediante la contratación de espacio de barriga en las aerolíneas dedicadas al transporte de pasajeros, y debido a esto la carga estaba en si misma supeditada a las necesidades de transporte de aquellos, en consecuencia la mayoría de los vuelos eran diurnos, y se ofrecía servicio de carga sólo en aeropuertos donde hubiese necesidad de trasporte de pasajeros. Para algunas empresas de servicio como las del sector de informática, esto suponía un problema, ya que dentro de sus servicios de postventa se encontraba el mantenimiento de los equipos de computación que proveían, sin embargo no era posible que este servicio fuese oportuno, debido a los días que se debían esperar mientras se posicionaba en el sitio requerido las piezas de recambio necesarias para las maquinas.

Fue en esta época en que el que para entonces joven estudiante de Yale Frederick Smith, se percató de esta situación, y en su opinión la solución a este problema era la creación de una empresa de transporte exclusiva de envíos. Esta idea quedo plasmada en un trabajo presentado en la universidad. La familia de Smith tenía una pequeña aerolínea en Arkansas, y años después con un aporte familiar de 8 millones de dólares, 40 millones provenientes de inversionistas y otros 42 millones de financiación bancaria, fundaría Federal Express Corporation con sede en Menphis.

Desde un principio Smith vio claro los factores de éxito de la empresa: rapidez, fiabilidad y servicio al cliente, y que la herramienta para conseguirlo sería el uso intenso en Tecnología de Información. Estas ideas no eran tan novedosas, pero hasta ese momento nadie había abordado la diferenciación en eficacia operativa apoyándose en la TI, para mejorar procesos.

A finales de los 70 FedEx introduce el sistema COSMO, orientado a hacer seguimiento de la paquetería desde su punto de origen hasta su entrega final (eventualmente se incorporó el sistema de código de barra en los paquetes para hacer este rastreo a medida que pasaba por cada punto de control). Con el tiempo este sistema se fusionaría con otro capaz de dar información meteorológica, logrando con esto proveer una mejor gestión de las aeronaves y camiones, haciendo más eficiente la logística de envió. El sistema no sólo era bueno para la empresa sino que daba transparencia el momento de ponerlo a uso del cliente para que este pudiese hacer un rastreo de sus paquetes. Esto dio un valor agregado enorme para el cliente de FedEx, sin que esto generara un gasto adicional de inversión.

Las TI forman parte esencial de las organizaciones modernas, por más pequeñas que estas sean, todas ellas la reconocen como una herramienta primordial para manejar sus negocios, en un entorno cada vez más competitivo y dinámico. De hecho las TI han cambiado en si misma las reglas del negocio, y es posible que buena parte de las estrategias modernas de diferenciación pasen por el uso de TI para conseguir resultados significativos.

En un mundo predominado por el uso del conocimiento y el acceso a la información, gracias a aportes tales como la internet, toda empresa que quiera centrar su negocio en la satisfacción del cliente debe adaptar sus procesos bien sea de mercadeo, logística, contabilidad, talento humano, comunicación, evaluación de desempeño, atención al cliente, etc., a nuevas tecnologías que aporten valor en ambos sentidos (cliente – empresa).

Desde la introducción de COSMO FedEx ha introducido más de 20 innovaciones tecnológicas de alto impacto, disminuyendo sus costos de gestión de documento, la optimizando la operación de sus aviones, mejorando la satisfacción al cliente y amentado su rentabilidad. Desde el uso de la internet (Para FedEx la integración de los servicios de internet con oferta de servicio de transporte no es un elemento añadido sino que la consideran como su actividad esencial), FedEx se ha convertido en una de las mayores operadores de redes de informática y de telecomunicaciones del mundo. En el 2003 su sitio web alojaba más de 6,3 millones de visitantes únicos al mes y gestionaba una media de de 2,4 millones de solicitudes de rastreo de paquetes al día.

Hoy FedEx maneja de mayor flota de aeronaves propias la industria y es el líder indiscutible de soluciones de envió de paquetería y gestión de cadena de suministro con ingresos anuales de 22 millones de dólares. Entre 1998 y 2003 la empresa figuró en la lista de las "100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos", de la revista Fortune, y para todo ello la TI fue un factor clave para generar ventaja competitiva.

http://www.cornerstoneautosys.com/project-fedex-shipping.htm

Mucho con poco (La clase confortable de TWA)

A principios de 1993, la aerolínea estadounidense TWA, se estaba acogiendo al Capítulo 11 de restructuración de quiebra, debido a los profundos problemas financieros y operativos por lo que estaba atravesando. La empresa perdía rápidamente pasajeros, los cuales la calificaban como la peor aerolínea de los Estados Unidos. Fue entonces cuando el vicepresidente senior de mercadeo, Bob Cozzi, propuso una solución al resto de los directivos. Suponía jugarse el todo por el todo. Recomendaba gastarse los últimos USD 10 millones, en quitar de entre 10 y 40 asientos por avión en la clase turista. Quitar los asientos costaría un millón de dólares y los otros nueve millones se invertirían en hacerlo conocer al público.

El concepto estratégico suponía que con este cambio en la disposición de los asientos haría más confortable el viaje para los pasajeros, ya que estos ganarían alrededor de 10% más de espacio entre asientos. Al principio no muchos creyeron en esta propuesta, algunos pensaban que era como reacomodar las sillas de la cubierta del Titanic.

¿Por qué una empresa disminuiría su capacidad para generar ingresos? ¿No generaba esto un costo de oportunidad? En realidad sí, si la aeronave estuviera volando a su máxima capacidad, en ese caso cada asiento menos, representa un costo proporcional al beneficio por asiento. Sin embargo la empresa estaba perdiendo cada vez más pasajeros, y si bien es cierto los asientos menos aumentarían los costos por asiento de los restantes, el impacto que tuvo en los pasajeros la nueva “clase confortable” como la llamo TWA, hizo que estos ocuparan nuevamente las aeronaves. En seis meses los ingresos promedios por asientos aumentaron en un 30%, lo que equivalía al doble de la industria.

Buena parte del éxito de la estrategia recaía en el hecho que muchos ejecutivos, cuyas empresas establecían restricciones para que su cuadro medio pagara por asientos en primera clase o ejecutiva, preferían volar por TWA, debido a su relación precio confort.

Lo interesante es que todavía la compañía continuaba teniendo problemas de puntualidad, recepción de equipaje, itinerarios, atención a bordo, etc., y aún así a la vuelta de seis meses era considerada por los pasajeros como la mejor aerolínea para vuelos largos nacionales y la número dos para vuelos cortos.

¿Cómo un sólo movimiento puede tener tanto impacto en el mejoramiento de una compañía? Bueno podemos atribuirlo al Principio de Parteo, también conocida como la regla 80-20. Este principio supone que el 80% de los problemas son generados por un 20% de causas. Eso supone que si ponemos nuestros esfuerzos en resolver ese 20% el impacto en la solución de los problemas es enorme. El asunto recae entonces, en la habilidad gerencial para detectar ese 20 que tenga un impacto sobre el 80. La gerencia moderna ha acuñado una palabra al español, recursividad, proveniente del vocablo ingles resourceful, que significa inventivo o ingenioso, que para el caso gerencial ese ingenio se traduce en proveer soluciones de alta impacto con pocos recursos.

En el caso de TWA está única medida, no sólo aumentó el número de pasajeros, incrementó la rentabilidad por asiento y mejora la imagen de la compañía, sino también que subió la moral de los trabajadores.

Ética Empresarial (The Aircraft Brake Scandal)

En la década de los 60 la Fuerza Aérea de los Estados Unidos estaba trabajando en un nuevo avión, el A7D, un avión de ataque, basado en portaviones, el cual reemplazaría al A4D. La compañía fabricante de partes de vehículos B. F. Goodrich, ganó el contrato para diseñar, probar y fabricar los frenos de este nuevo modelo. Las especificaciones del contrato establecían que el peso del producto no debía superar las 106 libras y no tendría más de cuatro discos de frenos, a fin de garantizar el peso de la aeronave, y aún así ser capaz de detener el avión a cierta distancia. Por supuesto que el contrato era muy lucrativo, y los ejecutivos querían entregar un producto que satisficiera las necesidades del cliente. Luego de las pruebas la empresa debería presentar un informe al comprador. Era poco probable que el gobierno reprobara dicho informe. Sin embargo las pruebas arrojaron que luego de un uso repetido de veces, los rotores se desintegraban “porque simplemente no había suficiente área en los discos para detener el avión sin generar el calor excesivo que ocasionaba la falla del recubrimiento”. Los ejecutivos decidieron decir en el informe que el producto calificara sin importar los resultados de las pruebas.
El responsable de hacer informe era Kermit Vandivier, un empleado de rango menor quien, en primera instancia, se negó a falsear la información, no obstante sus superiores insistieron en que debían presentar un informe favorable sin importar cómo. Vandivier debía tomar una decisión, dejar un trabajo que le gustaba, de muy buena paga, con un futuro prometedor y tener la satisfacción de no participar en un asunto que él consideraba moralmente incorrecto, o poner en riesgo a la estabilidad financiera de su familia, al fin y al cabo la compañía encontraría a alguien que elaborará el informe, y “las cuentas de la hipoteca de la casa no se pagan con principios éticos”. Vandivier debía decidir si elaboraba o no el informe.

Ahora bien, para Vandivier era evidente que elaborar un documento con información falsa era incorrecto. Esto era algo que había aprendido de su entorno familiar o quizá de su círculo familiar más íntimo, era posible que fuera producto de su fe religiosa. Lo mismo ocurría con el hecho de que por causa de ese informe una persona inocente resultara fatalmente herida. Pero ¿acaso no era Vandivier moralmente responsable de estabilidad económica de su familia? ¿No debía él cuidar de los suyos y proveer para su sustento? ¿Si él no se hacía responsable de estos quien lo haría? Estas cuestiones morales, al igual que las anteriores posiblemente las aprendió desde muy joven, y quizá del mismo grupo. Resultaba entonces evidente que existen dos estándares morales igualmente validos para tomar una decisión, pero en este caso claramente contrapuestos. Es aquí donde Vandivier tuvo que aplicar ética. Ética es aquello que hacemos cuando evaluamos que estándar moral debe supeditar que otro. Pero, si ya en sí mismo esto representa un problema, que pasa si le agregamos las presiones a que nos vemos expuestos todos los días. Vivimos en un mundo regido por el poder, el dinero, la satisfacción personal, la gratificación a corto plazo, la sensualidad, la superficialidad, el sincretismo y el reduccionismo. Somos forzados a creer que estos son a su vez en sí mismos estándares que debemos alcanzar. Como consecuencia le damos a estos últimos un valor moral aunque en un principio no lo fueran. Fue entonces cuando Vandivier decidió elaborar el informe.

Pero qué de los directivos ¿no resultaba evidente para ellos que falsear un informe estaba mal? ¿No era moralmente incorrecto incumplir las condiciones del contrato? ¿No era inapropiado proveer un producto que pusiera en riesgo la vida de una persona? ¿Y qué de coaccionar a un trabajador para que éste se condujera de manera contaría a sus principios? Además ¿No debían velar por la imagen de la empresa, si eventualmente quedase expuesto el fraude?
Bueno, ellos debieron aplicar igualmente ética, o ¿es que ellos no son responsables de la rentabilidad de la empresa? ¿Y si existían clausulas de penalidad por incumplimiento de en las fechas de entrega?

¿Qué sucede entonces? Si un ejecutivo cuyo bono de producción al final del año lo incentiva a preferir entre resultados inmediatos por aquellos a largo plazo. La responsabilidad moral de hacer crecer la riqueza de los inversionistas para los que trabaja, se reduce al corto plazo, sin importar que en futuro se comprometa su patrimonio. Al fin y al cabo los directivos son seres humanos expuestos a las mismas fuerzas imperantes en nuestra sociedad.

Al momento de aplicar ética, debemos reconocer si aquello que consideremos como moralmente correcto, cumple con una de las característica básica para algo sea considerado como un principio moral. Ninguna norma moral puede desconocer al otro (en el caso de los discos defectuosos, el interés de un piloto y a la larga el interés de los inversionistas). Toda decisión en el campo de la ética empresarial que desconozca el interés del otro es éticamente incorrecta.

Entonces ¿por qué debemos hacer de la ética empresarial un código de conducta para tomar decisiones ejecutivas? Porque como seres sociales que somos, fomentar y mantener reglas del juego claras y contar con un clima de confianza mutua, nos ayuda a garantizar que no seremos lastimados por prácticas y conductas poco éticas que pongan en riesgo nuestros intereses.

Conforme Kermit Vandivier trabajaba en el informe, su conciencia le molestaba, y a la larga su ética cambió, sabía que aquello estaba mal, y que poner en riesgo la vida de otros a costo de sus intereses personales era moralmente incorrecto. En 1969 testificó ante el Congreso de los Estados Unidos en contra de la empresa, convirtiéndose en lo que hoy se conoce como el “El escándalo de los frenos de aeronaves”.